Что общего у «Дальзавода» с Toyota?

Как и японская компания, приморский завод пережил и головокружительные взлеты, и стремительные падения на своем производственном пути. О том, что еще связывает судоремонтный завод с автомобильным концерном, деловому еженедельнику «Конкурент» рассказал исполнительный директор АО «Центр судоремонта Дальзавод» Юрий Беспалов.

– У «Дальзавода» довольно непростая постсоветская история – в 90-е годы территорию предприятия дробили, завод побывал в частных руках, возвращался государству, прошел даже путь банкротства. Юрий Вячеславович, какие проблемы достались заводу в наследство?

– «Дальзавод» – возрастное предприятие. Долгое время средства в его основные фонды не вкладывались, но на сегодняшний день у нас есть достаточно амбициозные планы развития, которые предполагают обновление причальной стенки «Дальзавода», сооружение синхролифта для обеспечения ремонта кораблей ВМФ и строительства гражданских судов, модернизацию и ремонт сухих доков №2 и №3, один из которых в 1891 году во время визита во Владивосток заложил цесаревич Николай, а так же другие проекты по модернизации завода. Часть из них уже реализована: введена в строй модульная компрессорная станция, окончен первый этап ремонта причала. Благодаря компании «Роснефть» и управляющей компании «Дальневосточный центр судостроения и судоремонта», в прошлом году «Дальзаводу» были выделены дополнительные денежные средства, что позволяет претворить в жизнь наши планы.

В новых условиях конкуренции

– Какие масштабные проекты есть у «Дальзавода» в приоритетном направлении работы – ремонте и сервисном обслуживании кораблей и судов Тихоокеанского военно-морского флота (ТОФ)?

– В настоящее время мы завершаем крупнейший проект по глубокой модернизации большого противолодочного корабля (БПК) «Маршал Шапошников», который поступил на «Дальзавод» в 2015 году. Благодаря проведенным работам, БПК полностью поменяет свое назначение и внешний облик. Вскоре мы будем выводить «Маршал Шапошников» на ходовые испытания. Проект БПК «Маршал Шапошников» может положить начало истории переоборудования. И если опыт признают успешным, мы рассчитываем на новые заказы на много лет вперед – не только для ТОФ, но и для военно-морского флота в целом.

– Президент России дал поручение увеличить долю продукции гражданского и двойного назначения в производстве оборонно-промышленного комплекса (ОПК) до уровня не менее 50% к 2030 году. Как планируете достичь этой отметки?

– Мы видим себя не только судоремонтным предприятием, но и судостроительным. Соответствующий опыт у завода уже имеется. В ходе Великой отечественной войны руками дальзаводцев была построена треть подводной флотилии СССР: 85 субмарин родились на «Дальзаводе». В новейшее время «Дальзавод» также успел проявить себя, как судостроительный завод, приняв участие в постройке танкера ледового класса. Перспективным направлением является сотрудничество с ССК «Звезда»: в настоящий момент у судоверфи в портфеле заказов 39 судов, программа до 2035 года предусматривает 178 судов. Мы планируем участвовать в строительстве секций корпусов и насыщении всем необходимым оборудованием судов, которые производит «Звезда».

– С какими сложностями сталкивается предприятие ОПК при работе с гражданским судоремонтом?

– С неконкурентным ценообразованием. «Центр судоремонта «Дальзавод» несет огромные накладные расходы на содержание технической инфраструктуры, которая обеспечивает боеготовность ТОФ. Ведется работа по снижению накладных расходов для обеспечения конкурентоспособной стоимости. В настоящее время специалисты «Дальзавода» развивают это направление. Технически у предприятия нет никаких ограничений по работе с гражданскими судами, поскольку военные заказы более сложные и специфичные, требуют высокой квалификации и дисциплины кадрового состава.

Самый сложный вид производства

– Масштабная оптимизация влечет создание новой модели планирования. Есть ли в сфере военного судоремонта уже готовые решения?

– На мой взгляд, военный судоремонт – это самый сложный для планирования вид производства. Судоремонт в отличие от судостроения не работает серийно, его сопровождает обширный комплекс проблем. Поэтому универсальных моделей не существует – необходимо создавать свою. И на «Дальзаводе» этот процесс приходится начинать с нуля.

– Планирование – это не только производственные процессы, но в первую очередь – системное мышление управленческого состава. В СССР подготовка руководителей не была поставлена на поток, системному подходу никого не учили, а потом пришла новая эпоха рынка. Как «Дальзавод» решает вопрос с управлением?

– Жить по советским устоям в современном динамичном мире невозможно. Однако убедить людей в необходимости изменений очень сложно – это означает увлечь коллектив, показать, что смена подхода к работе неизбежна. Для того, чтобы запустить этот процесс, я организовал обучение дирекции в рамках управленческих курсов РАНХиГС. К образовательному процессу приступили и начальники цехов. В свое время я сам проходил обучение менеджменту и знаю, как полученные знания могут менять не только подход к работе, но и мировоззрение. В том числе и благодаря этому, руководители стали иначе смотреть на бизнес-процессы, а также применять полученные знания в производственной практике.

Я часто цитировал сотрудникам книгу Джеффри Лайкера «Дао Toyota». Они сначала воспринимали это скептически: где автомобильный концерн Toyota, а где судоремонт? Однако схожесть есть. Опыт Toyota – это пример успешной борьбы системного мышления и стремления к трансформации с желанием оставаться в статичном состоянии: история полна примеров, когда мировые гиганты уходили с рынков потому, что топ-менеджмент не хотел совершенствоваться. И опыт японской компании можно применить в любых сферах. Считаю, что на «Дальзаводе» это удается, потому что управленцы научились системно подходить к проблемам. Но самое главное – у руководителей начинают гореть глаза, и они постепенно вдохновляют весь коллектив, вовлекая в процесс улучшений каждого сотрудника завода.